1. Management Zusammenfassung
Trotz des Trends zu agilen Organisationsformen dominiert in Unternehmen weiterhin das „Command and Control“-Führungsprinzip, bei dem Entscheidungen top-down getroffen und deren Ausführung streng überwacht werden. Dieses Modell, einst erfolgreich in weniger komplexen Märkten, erweist sich im Zeitalter der digitalen Transformation als zunehmend unzureichend und isoliert Führungskräfte von wertvollen Perspektiven.
Schlüsselprobleme
- Führungskräfte bevorzugen eigene Lösungen, selbst wenn diese weniger effektiv sind als bewährte Modelle
- Starre, zeitaufwendige und unflexible Strukturen behindern notwendige Anpassungen
- Digitale Transformation erfordert schnelles Handeln, das durch hierarchische Entscheidungswege gebremst wird
- Wachsender Druck auf C-Level-Entscheider, insbesondere CFOs, zeitgemäße Digitalstrategien zu entwickeln
Lösungsansätze
- Abgabe von Verantwortung und Förderung autonomen Handelns innerhalb der Organisation
- Befähigung einzelner Mitarbeiter zur Eigenverantwortung
- Transparente, nachvollziehbare Zielsetzungen statt Mikromanagement
- Bewertung nach Tragfähigkeit der Lösung anstelle unbedingter Befehlsausführung
Erfolgsfaktoren für zukunftsfähige Führung
- Schaffung von Transparenz über Ausrichtung, Ziele, Aktivitäten und Ergebnisse
- Etablierung kurzer, automatisierter Auswertungszyklen
- Transformation der Ziel- und Steuerungssysteme hin zur ergebnisorientierten Beurteilung
- Offene Vernetzung und Zusammenarbeit zwischen Organisationseinheiten
Kategorie: Organisationsentwicklung
2. Beitrag
Führungskräfte mögen Ihre eigenen Lösungen stets mehr als andere, auch wenn die eigene Kreation/Organisation weder funktional noch strukturell mit erprobten Organisationsmodellen mithalten kann. Insofern ist eine Führungskraft gut beraten zu Ihren eigenen Kreationen eine kritische Distanz zu bewahren, äußere Einschätzung und Einflüsse zuzulassen und sich nicht in die „eigene“ Lösung zu verlieben! Dies gilt unter anderem auch im Hinblick auf die Schaffung von Organisations-Modellen, ohne zuvor deren Praxistauglichkeit zu testen.
In einer weniger komplexen Welt mit expandierenden Märkten war das „Command und Control Prinzip“ zwar extrem erfolgreich und prosperierte. Der Preis hierfür sind jedoch noch heute starre, zeitaufwendige und unflexible Strukturen, die nur sehr langfristig zu verändern sind.
Digitale Technologien verändern aber dramatisch die Beziehungen zwischen Kunden und Unternehmen. Neue digitale Geschäftsmodelle rollen den Markt auf, so dass sich angestammte Unternehmen und deren Strukturen in Zugzwang befinden, die eigene digitale Transformation schnell zu vollziehen. Der Druck auf die Unternehmens- Entscheider und speziell des CFO’s (chief financial officers) wächst. „Wie zeitgemäß ist Ihr Unternehmen?“ „Haben Sie eine Digitalstrategie?“ „Welche Investitionsbudgets sind ausreichend?”.
Daher muss Management mehr leisten, als nur Ansagen an die Organisation zu erteilen. Der allseits bekannte Ruf nach Agilität verpflichtet gerade Entscheider Ihre geballte Verantwortung abzugeben und autonomes Handeln innerhalb der eigenen Organisation zu fördern. Es kommt darauf an, jeden einzelnen Mitarbeiter und damit die kleinste autonome Einheit innerhalb eines Unternehmens zur Eigenverantwortung oder zum eigenen Handeln zu ermutigen und zu befähigen.
Wenn Ziele transparent und nachvollziehbar sind, dann gehört die Realisierung und die Lösungsentwicklung in die Hände der zuständigen Mitarbeiter. Die beste Lösung kommt nicht vom Ideen-Geber mit der höchsten hierarchischen Stellung, sondern durch die operativ Verantwortlichen. Das Ergebnis im Gesamtkontext zählt mehr als die Ausgabe einer Parole. Gemessen wird nicht mehr die unbedingte Befehlsausführung sondern die Tragfähigkeit der Lösung.
Zwanghafte Entscheider, die glauben durch Micro-Management und Controlling jedes Detail innerhalb einer Unternehmung als der Ferne steuern zu müssen, fehlt der Blick auf die wesentlichen Perspektiven eines Unternehmens:
- die Schaffung von Transparenz über Ausrichtung, Ziele, Aktivitäten und Ergebnisse sowie dazugehörige kurze automatisierte Auswertungs-Zyklen
- die Veränderung der Ziel- und Steuerungssysteme hin zur Ergebnis-orientierten Beurteilung,
- die offene Vernetzung von Organisationseinheiten und deren Zusammenarbeit
Einsamkeit kommt durch den mangelnden Austausch um die Sache, lassen Sie sich daher bitte auf den gemeinsamen Dialog ein!
3. Definition
Was ist Command and Control?
Command and Control (C2) bezeichnet ein zentralisiertes Führungs- und Organisationsprinzip, bei dem Entscheidungen hierarchisch von oben nach unten (top-down) getroffen werden und deren Ausführung durch strenge Kontrollmechanismen überwacht wird. Der Begriff stammt ursprünglich aus dem militärischen Kontext und beschreibt ein System, in dem Befehlsketten klar definiert sind und Autorität hierarchisch ausgeübt wird.
Merkmale
Standardisierte Prozesse: Einheitliche Vorgehensweisen zur Sicherstellung von KonsistenzEs ist schon erstaunlich, dass trotz aller Bekenntnisse zu neuen agilen, autonomen und selbstbestimmten Organisationsformen das Selbstverständnis der meistens Unternehmensentscheider noch immer davon geprägt ist Entscheidungen top-down zu treffen und ihre Ausführung zu überwachen. Diese als „Command and Control“ beschriebene Führungsform basiert auf etablierten Entscheidungs- und Kommunikations-Prozessen, in denen immer klar ist, wer wann, was zu tun hat und wessen Wort/Kompetenz vorrangig ist.
Hierarchische Struktur: Klare Befehlsketten und Verantwortlichkeiten
Zentralisierte Entscheidungsfindung: Entscheidungen werden auf höherer Ebene getroffen und nach unten weitergegeben
Kontrollmechanismen: Strenge Überwachung der Befehlsausführung und Leistungskontrolle
Formalisierte Kommunikationswege: Informationen folgen vordefinierten Pfaden innerhalb der Organisation
Spezialisierte Arbeitsteilung: Klare Abgrenzung von Aufgaben und Verantwortungsbereichen
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